在公司里，传统财务专员与业务人员之间，时常会存在一些观念上的分歧和沟通上的挑战。

  对于业务人员来说，赚钱是目的。业务做得好，实现销售业绩和市场扩张，老板才高兴，自己赚的也多。

  而对于财务专员来说，目的是依照国家法规、内控制度办事，做好财务核算的同时，注意风险控制和资金安全，不能让企业背负税务风险。

  这种差异导致在实际在做的工作中，常常是业务说的事情，财务听不懂，财务说的事情，业务也不明白，绝大多数都是“鸡同鸭讲，自说自话”。

  财务BP更在于通过财务知识和业务洞察，为业务部门提供有价值的决策支持和建议。需要进一步探索业务部门的运作模式和需求，与业务部门共同制定业务计划和财务目标，参与到业务决策中，为业务提供财务解决方案，并监控业务绩效，确保业务目标的顺利实现。

  在工作内容上，可分为预算统筹、成本管控、财务分析以及业财融合四个大方向。

  老板会告诉你，要站在公司整体效益角度，需要去控制业务线某块费用；业务会跟你诉苦，业务要发展，我们要招人，费用实在降不下来。这时候如果操作不当，很可能既没达成任务目标，又被业务嫌弃。

  若存在很明显的增长，询问业务原因（例如：是否由于孵化某块业务/研发某款产品导致）。

  若费用率存在明显的增长，与业务探讨投产比（例如：该费用的增长能否带来收入的增幅，收入的增长是否都在当年体现，对其他业务是否有持续带动作用）。

  例如市场费用投放，一般到达一定规模后存在边际效应递减的情况。与业务沟通，给予费用投放的指导建议。

  费用管控的目的不是不让花钱，而是提高花钱效率、降本增效。只是单独罗列数字却没有建议，是毫无意义的，所以找到机会点实现成本管控才是财务BP的价值所在。以制造业为例：

  制造费用：固定制造费用(折旧、间接人员工资、间接能耗能)和变动制造费用(维修费、直接能耗等)

  用财务数据给予业务输入，辅助业务做决策，要建立起系统性的多维度报告，然后打通从多维度数据分析——到业务影响因素——再到核心业务点之间的关联。以出售的收益为例：

  需根据行业特性和业务情况去定，比如可将收入划分为客户、渠道、品牌、小组、品类、区域、发货方式等多个维度。

  比如影响客单价的有：客户满意程度、客户平均消费水平、客户消费倾向、会员占比等等；

  影响客单数的有：客户流失率、客户互动率、客户拉新率、客户复购率等等，其他指标也是同样的思路。

  这些打通之后，出售的收益的分析便有了直击业务的切入点，并且是全面且系统的切入点。

  在业务发展至成熟稳定标准化之前，需要财务BP去做很多流程和机制优化的动作，并对制度、计划及流程的运行做多元化的分析，随时对流程做调整，最大限度提升经营效率；

  我们常常会发现业务上存在合同、税务、内控、资金安全等风险，大多是业务对这些风险没有感知，还是把出售的收益放在第一位。

  比如关联方直接的交易，是不是能够进行？要进行业务推广，其中涉及的个税成本是多少？新业务想在海外上线，是否会涉及税务黑名单？在海外如何纳税？资金如何回到国内？等等。

  其中都可能会涉及财务风险，必然需要财务BP去参加了，提前协助规划，并讨论可行性。

  财务BP的核心作用就是站在业务的角度，解决财务与业务的矛盾，属于业务堆里面懂财务的人，也属于财务群里面最熟悉业务的人。

  所以财务BP要参与到业务的一线，从各个专业维度去提供专业建议，保障目标的达成，同时保证流程顺畅，风险最低。