银行线下物理渠道布局收缩或者扩张，战略上应考量的是“为达到长期及预期的市场占比，应该投入多少网点建设资源”。当前银行日常业绩考核或者人员管理上，谈得更多的是市场占比问题，而往往忽略或避免谈及物理渠道同业占比问题。在银行业各级经营机构负责人轮岗换岗期限加快的趋势下，不可避免地出现业绩短期行为，而少了夯基础、固根本的长期考虑。经营机构负责人的频繁变动，与物理网点的相对固定，也使得物理渠道这一业务发展根基显得更重要。特别是对于零售业务，网点位置好与差、网点数量多与少、网点布局优与劣，往往在很大程度上决定一家网点或一个片区的零售业务发展效果，乃至对其经营负责人的考核结果。下面我们通过市场目标导向法和资源均衡投入法对物理渠道布局的合理数量进行分析。
为长期、稳定地提升银行在阳春地区的业务市场占有率，特别是储蓄存款等零售业务，设定该行在阳春地区的储蓄存款余额市场占比目标不低于25%，从渠道战略角度来考量应投入的网点建设资源。为了剔除疫情因素影响，我们采用的网点数据是2020年数据。
从表1及图1能够准确的看出，阳春地区四大行的储蓄存款时点余额与其营业网点数量高度正相关，其储蓄存款时点余额占比与其营业网点数量占比基本落在同一区间内。偏差部分主要在于：一是虽然日均余额比时点余额更能反映真实情况，但因未能取得阳春地区同业储蓄存款日均余额数据，以储蓄存款时点余额近似替代分析；二是除网点数量因素外，地区网点整体布局、微观选址及开业年限等也会对储蓄存款业务造成影响；三是储蓄存款业务占比与营业网点数量占比关系反映的是长期、基本趋势，在短期内受各种经营行为影响会有一定波动。
那么，为达到市场占比不低于25%的目标，根据储蓄存款业务占比与营业网点占比的关系，从渠道的角度来考量，需在阳春地区布局6家网点，才能长期稳定地保持储蓄存款市场占比25%以上。
根据表2的数据，目前银行投入阳春地区的营业网点占阳江分行总网点数量的21.05%，从投入产出结果来看，投入的网点资源与阳春支行储蓄存款占阳江分行的比重（21.62%）基本也是一致的。而分析市场资源状况，阳春地区储蓄存款资源占阳江地区全部储蓄存款资源的比重达到了28.46%，明显大于该行投入阳春地区的网点资源。那么，在保持市区等地区渠道竞争力不变的情况下，即阳春地区之外的网点数量维持在现有水平（15家）的基础上，为使市场资源与网点资源投入达到均衡水平，银行需在阳春地区布局6家网点，才能实现市场资源与网点资源投入均衡。
按照县域营业网点的不同业态定位、不同选址区域、不同物业权属，将县域物理渠道各项成本进行组合分析。
其中对于建设初期，前五年最高年分摊成本为45万元，最低为16.25万元。对于持续运营期，最高年分摊成本为192万元，最低为83.49（82.24+1.25）万元，其中人力成本占比最大。
对照上述几种物理渠道建设方案成本，测算网点建设五年后达到盈亏平衡所需的业务规模。
达到盈亏平衡所需的个人存款规模或贷款规模是相互独立的，存款收益率、贷款收益率等根据阳春支行目前利率水平得出，大个金中间业务收益率根据其与个人存款规模的一般比例测算，未计算对公存款及大公司中间业务的盈利贡献。对于6人以下的二级支行，由于未配备专职信贷客户经理，故暂不对其盈亏平衡贷款余额规模进行计算。由于网点建设初期（前五年），业务处于不稳定增长阶段，并且业务规模基数低，难以准确预期收益情况，故暂不对网点建设初期（前五年）进行盈亏平衡点测算。
阳春中心城区及镇级区域的金融市场容量，能否支撑新建一家营业网点的持续运营？我们以2018年数据为基期测算。根据阳春统计局数据，2018年全阳春地区非流动人口89.18万人，城镇人口36.51万人；全年全阳春地区城镇常住居民人均可支配收入27317元，农村常住居民人均可支配收入15905元；2018年年末阳春地区住户存款余额251亿元。按照常住居民人均可支配收入比例来近似测算人均个人存款，2018年阳春地区城镇常住居民人均个人存款3.74万元、农村常住居民人均个人存款2.18万元。为此，能够准确的通过统计及规划数据，推算出2018年年末阳春中心城区及重点城镇的大致个人存款规模，后续年份按此前得出的阳春地区个人存款9.07%的平均增长率估算。
假设一：假设早些年分别已在目标布局区域—春城街道、河西街道、春湾镇、潭水镇增加了1家营业网点，而2018年上述地区新设网点的个人业务已达到网均均衡分布状态（阳春长江村镇银行2017年下半年在阳春开设第一家网点，故长期均衡状态暂不将其纳入计算）。
测算根据结果得出，如果增设的营业网点在2018年已达到长期均衡状态，则网均个人存款可覆盖上述六种物理渠道建设方案的持续运营期成本。如还开设信贷业务，则根据阳春支行近年的情况，1名个人信贷客户经理年均可发放1.2亿元个人贷款，1名公司信贷客户经理年均可发放0.9亿元公司贷款，一年半后发放的贷款业务基本覆盖持续运营期的年分摊成本，且贷款日均余额会不断累积增加。还可以评估在阳春河西地区、春湾镇、谭水镇长期的网点布局缺位或退出后，造成阳春支行的个人存款业务约少增10.60亿元，少增部分是阳春支行现在规模的一半以上。
假设二：假设2021年年初分别在目标布局区域—春城街道、河西街道、春湾镇、潭水镇增加1家营业网点，上述地区各家商业银行原有网点的个人业务存量部分不变，存量业务不发生同业行间流动，2021年新增长的个人存款业务在各网点中均衡分布（阳春长江村镇银行2020年上半年已在阳春开设4家网点，纳入区域网点数量计算），测算结果如表3所示。
根据上述数据，建立单个网点个人存款的增长预测模型，以2021年为基点，由于建筑面积300m2、配置10名员工并开设信贷业务的营业网点，第一年左右即可达到盈亏平衡，因此这里主要讨论6人（200m2）及3人（150m2）营业网点的盈亏情况。在不考虑信贷业务及对公业务利润贡献，仅考虑个人存款业务及大个金中间业务的情况下，可得出以下结论：
一是6人（200m2）的营业网点。在春城街道（河东）开设的网点第3年能轻松实现经营成本的盈亏平衡，在河西街道（河西）第5年能轻松实现经营成本的盈亏平衡，在春湾镇及潭水镇5年内难以实现经营成本的盈亏平衡。
二是3人（150m2）的营业网点。在春城街道（河东）开设的网点第2年能轻松实现经营成本的盈亏平衡，在河西街道（河西）第4年初能轻松实现经营成本的盈亏平衡，在春湾镇在第5年初能轻松实现经营成本的盈亏平衡，潭水镇在第5年末能轻松实现经营成本的盈亏平衡。
为此，从盈亏平衡所需的时间角度来看，如在阳春地区增设网点，对于布局先后次序的建议为：河东地区（春城街道）河西地区（河西街道）春湾镇潭水镇。时间越往后，地区个人存款的基数就越大，那么达到盈亏平衡所需的时间就会越短。因此，如果对盈亏平衡年限有硬性考核要求，那么选择进行布局的时点也就显得十分重要。
首先，互联网公司线上优势十分明显，同时也在优化布局补线下短板。目前，不少知名的线上企业已取得互联网银行牌照，而当“农村淘宝1000个县级运营中心和10万个村级服务站”或者“一百万家京东便利店”取得或赋予更多金融功能时，银行业将不得已面对这样的跨界竞争对手。实际上，线下渠道正是银行业拥有的天然竞争优势，线上渠道也要一直加强、拓展。
在金融科技和数字化浪潮之下，随着客户消费习惯的改变，银行拓展线上渠道的意愿强烈，线下网点的收缩也越发常见。虽然行业数据整体略呈下行趋势，但布局优化成为主流，随着普惠金融的发展，银行服务渠道出现下沉，不少银行正在加大对县域网点、社区支行的布局，智能化、数字化的升级改造也成为趋势。此外，在轮岗换岗期限缩短并严格执行的趋势下，经营机构负责人的频繁变动，与物理网点的相对固定，也使得物理渠道这一业务发展根基显得更重要，毕竟零售业务市场占有率占比与营业网点数量同业占比，从长久来看最终将落在同一区间。
其次，无论是使用市场目标导向法，还是使用资源均衡投入法进行推断，将阳春地区网点数量提升到6家，是目前合适的、更优的选择。通过地理与交通、人口与房价、现状与规划、自身与同业等方面的论证，在阳春地区进行渠道布局的先后次序应该为：河东地区河西地区春湾镇潭水镇。阳春地区房地产交易活跃片区集中在河东地区的南北两翼，而阳春支行本部已在河东地区的东南片区开展个人购房贷款业务。
因此，一是对于河东地区城北片区，当前可优先考虑新设1家建筑面积300m2、配置10名员工并开设个人购房贷款业务的营业网点；或者新设1家建筑面积200m2、配置6名员工的营业网点。二是对于河西地区，当前可优先考虑迁建1家建筑面积200m2、配置6名员工的营业网点；或者新设1家建筑面积150m2、配置3名员工的营业网点。三是对于镇级区域，应当重视春湾镇、潭水镇的金融市场发展状况，择机进行渠道布局，届时可优先考虑各新设1家建筑面积150m2、配置3名员工的营业网点；或者根据狭长的冲积平原以及受此影响形成的乡镇群落分布、交通线路状况，建设以潭水镇、春湾镇为南北两个中心，辐射邻近镇域的乡镇集市、乡镇组团的移动金融服务模式，设立建筑面积200m2、配置6名员工的营业网点。
最后，从阳春地区的分析实例，总的来看，受人口与产业等方面因素影响，镇级区域其金融市场增长较为缓慢（如图2中的四条直线斜率所示），这决定了在镇级区域进行渠道布局，网点业务规模增长将较为缓慢，达到盈亏平衡所需的时间也较长，投资回报期较长。但从阳春地区的分析来看，长期的网点布局缺位或退出，最终将导致县域地区业务规模差距，在城区业务竞争白热化、同质化的情况下，这将是拉开同业间竞争差距的重要的条件之一。
因此，怎么来降低县域渠道布局的成本显得很重要，特别是占比较大的人力成本。在控制人员编制总量的条件下，能够最终靠智能设备“解放”人力，压降单个县域网点人员数量及成本，腾挪出的人员又可投放到新设网点，实现人员与网点在空间上的同步拓展分布。例如，进入人口、金融资源更低的镇级区域布局，应进一步创新渠道建设模式，考虑采取助农取款点、远程视频柜员机、流动银行车的形式，打造乡镇集市、乡镇组团的金融服务模式，逐步降低物理渠道成本。又如，可以在中心镇打造镇级旗舰网点，配置6名以上人员，在邻近几个镇区的战略合作商店旁边，设立配置远程视频柜员机、人脸识别摄像头的离行式自助银行，预留流动银行车的车位。还可以在行政村供销社或农资店等设立助农取款点，将金融服务低成本延伸到农村。营业网点人员平时全部集中在中心镇网点，而机动人员在临近镇区集市圩日，以流动银行车的形式为客户办理金融业务。同时，也要发掘比如电商拼多多等县域战略合作者，通过抓住“网货下乡，农产品进城”双向流通的资金链，提升县域物理渠道的业务贡献和利润贡献。
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