银行理财作为金融业务的重要组成部分，在提升居民财产性收入、助力全民共同富裕方面具备极其重大作用。中小银行打理财产的产品设计与营销是理财业务的基础，也是落实金融为民服务理念的有力抓手。本文详细阐述了中小银行打理财产的产品的设计思路与营销方略，在满足各类投资者多层次财富增值需求愿景的同时，也为中小银行探索差异化特色化经营之路、实现高水平质量的发展提供参考借鉴。
当前中小银行理财都会存在产品布局与客户的真实需求不相匹配的突出矛盾，叠加客群属性、资源禀赋差异，中小银行理财在应对愈发凸显的“风险-收益-波动”不可能三角挑战时亦显得更为突出。
首先，从市场看，理财投资者风险偏好存在很明显向下迁徙的趋势。2023年末，全市场持有打理财产的产品的投资的人的数量1.14亿户，其中保守型、稳健型、平衡型投资的人的数量占比分别为17.35%、33.95%、27.60%，合计78.9%，是理财市场的主力客群。自2020年以来，虽然以上三个等级投资的人的数量合计占比变化不大，但明显向风险偏好更低的保守型、稳健型迁徙。
其次，“稳健低波”成为近几年打理财产的产品设计的重点。2023年末，全市场理财存续规模26.8万亿元，较年初下降3.1%。按投资性质，固定收益类理财存续规模25.82万亿元，占比96.3%、较年初上升1.8个百分点，其中不含“固收+”类理财存续规模20.77万亿元，占比77.5%；混合类、权益类、商品及金融衍生品类理财存续规模仅分别为0.86、0.08、0.04万亿元。按运作模式，2023年末全市场封闭式理财存续规模5.62万亿元，较年初增加17.64%，占全市场理财比例升至20.1%，主要得益于封闭式理财可采用摊余成本法估值。按产品期限，封闭式理财中1年以上存续规模占比约67.0%，较上年同期下降5.58个百分点，但仍是主力；开放式理财中每日开放存续规模14.91万亿元，较年初增加9.44%，占全部开放式理财比例升至70.4%，而1个月内（含）、1-3个月（含）、3-6个月（含）、6-12个月（含）、1年以上开放式理财存续规模分别较上年同期减少12.44%、33.32%、34.13%、43.46%、40.38%。
从数据变化趋势看，近几年市场打理财产的产品朝着“稳健低波”方向持续发力，中小银行打理财产的产品也不例外。2023年末，城商行、农村金融机构存续理财规模分别为2.18万亿元、0.99万亿元，较年初分别下降10.7%、9.3%。按投资性质，城商行、农村金融机构固定收益类理财规模较年初分别下降10.2%、9.1%，占其全部存续理财规模比例分别升至99.5%、98.0%。按运作模式，城商行、农村金融机构封闭式理财规模较年初分别下降3.2%、上升2.6%，占其全部存续理财规模比例分别升至28.4%、32.3%。
与投资者普遍下调风险偏好，管理人发力“稳健低波”产品形成巨大反差的是，不少投资者仍持有打理财产的产品净值化转型前保本保收益的“刚兑”思维惯性，理财产品面临的“风险-收益-波动”不可能三角矛盾愈发突出。
另外，从存量产品结构导向来看，中小银行理财主体客群都会存在三个特征：一是固定收益类理财、纯固收类理财比例均明显高于全市场整体水平，指向中小银行理财客群总体风险偏好更低。二是封闭式理财比例亦明显高于全市场整体水平，指向中小银行理财客群总体对产品净值波动接受度更低。三是每日开放式理财占其全部开放式理财比例明显低于全市场整体水平，但总体趋势往3个月（含）内期限的产品倾斜发力，固然有现金管理类产品的差异，但也指向中小银行理财客群总体对“收益敏感性”更高。上述客群属性差异使中小银行理财在进行产品设计时所面临的挑战难度更加突出。
综上，当前中小银行打理财产的产品与客户的真实需求不匹配主要体现在三个维度：一是客户收益预期不匹配。打理财产的产品从“预期收益型”转向“市值法”计量后，部分客户对理财收益预期仍停留在“保本保息”上，刚兑需求仍较强烈，特别是中小银行理财客户总体对产品收益率变化敏感性相对更高。二是客户风险承担接受的能力不匹配。全市场理财客户中低风险偏好客群比例近八成，中小银行此类客群比例只高不低，但不少中小银行在打理财产的产品布局定位和设计上，存在与客群风险偏好不匹配的情况。三是客户风险认知不匹配。打理财产的产品风险等级由低到高分为R1-R5，分别对应保守型、稳健型、平衡型、成长型和进取型客户，由于现行理财产品风险等级不够精细化，且划分标准相对定性化、存在尺度不一等问题，同时中小银行理财普遍在客户风险偏好评估方面亦不够精准，导致客户对于同一等级的不一样的产品的风险认知实际存在偏差。
中小银行打理财产的产品设计的总体思路，应当更多彰显新时代金融为民服务的核心理念，从为投资者提供包含有普惠性打理财产的产品服务的多样化选择出发，在“识别-适配-满足”不同投资者多层次财富增值需求三个维度具体展开。
首先，识别客户的真实需求，做专固收产品。以全市场打理财产的产品与投资者数据为参考，2023年末成长型和进取型（4-5级）投资的人的数量占比约21.1%，但相应存量打理财产的产品中风险等级为R4-R5级合计仅有0.19万亿元，占比仅0.71%。前者表明相当部分理财投资的人对资管产品确有相对积极的风险偏好或潜在需求，而后者表明目前打理财产的产品还难以满足这部分需求。把范围进一步聚焦到R1-R2级打理财产的产品，2023年末存量规模占比高达92.8%。
基于此，中小银行理财可以再一次进行选择优先做专固定收益类产品（含现金管理类）。一是契合主体客群风险偏好较低的特点，同时符合当下全市场打理财产的产品向“稳健低波”愈发倾斜发力的趋势。特别是近年债券市场经历几次较大的波动冲击之后，多数理财客户对于净值化以及自身风险承受也有更加清晰的认知，风险偏好向下迁徙。二是合理规避主体客群“价格敏感度”较高的潜在风险。毋庸置疑，中小银行更易因打理财产的产品收益波动而诱发潜在的声誉风险，尽管混合类、权益类以及另类打理财产的产品可能博弈更高的收益水平，但收益波动性也相对来说更加不可预测，相比之下固定收益类产品的稳健性相对可控。三是有益于在能力圈内集中资源实施差异化竞争策略，通过建立区域投研护城河不断巩固强化区域龙头地位。
其次，适配客户的真实需求，做精产品供给。中小银行打理财产的产品由固定收益类逐渐向全品类延伸覆盖，做精产品供给成为中小银行理财切实提升产品服务与客户的真实需求适配度的关键。一方面，体现为理财产品“风险-收益”定位更精准，以主动适配不同风险偏好投资者的客观需求，既为普惠客户提供稳健型理财产品，亦不排斥为激进型投资者提供进取型理财产品服务；另一方面，体现为理财产品“风险揭示”更精准，通过给打理财产的产品风险等级贴上精细化标签，如充分反映底层资产配置构成、底层资产信用风险、底层资产流动性风险等，尽可能降低投资的人对打理财产的产品风险认知的偏差。
再次，实现用户需求，做多产品货架。做多产品货架是在适配投资者需求的基础上，提供更多可供投资者选择的理财运作模式，提升投资者满足度。更重要的是，配合营销策略，中小银行理财可以通过不同运作模式的产品间互补轮动建立业务纵深，即在不同的市场环境下主推不同的产品策略，在投资策略层面以外，从产品组合层面提供多一些应对市场利率周期变化的有效手段。
此外，针对特定渠道投资者可尝试设计专属特色化理财产品，以有效提升投资者黏性，助力差异化竞争。针对养老客户这类特殊群体，可主推定期分红型理财产品，在财富稳健增值的同时解决老年人群体日常开销所需，积极做好养老金融服务。针对普通工薪阶层客户，设计专属短期开放式理财产品，在财富稳健增值的同时满足普通工薪阶层群体随时可能发生大额支出的高流动性需求，积极做好普惠金融服务。
基于产品设计思路，中小银行在满足各类投资者多层次财富增值需求上，还需配套完善理财产品营销措施，重点涵盖营销架构设计、投研能力提升、产品定价校准、客群选择适配、专业维护保障以及战略协同支持等方面。
一是在营销架构设计方面，中小银行理财应充分发挥机制灵活优势，建立相对扁平化的营销架构，尽可能减少业务条线间的沟通屏障，在内控有效的前提下提高整体营销效率。
前台部门具体承担理财产品发售工作，要围绕客户的真实需求，大力组织实施好产品设计前后的需求分析、渠道人员安排、售后服务等工作。与此同时，中后台部门承担理财产品供给工作，具体包括研发设计、投资管理、风险控制、估值核算等，要做好产品供给保障，且确保内控合规有效性。
二是在提升投研能力方面，为满足投资者多层次的财富增值需求，中小银行理财能够最终靠专设投研机制、专业人才培养、专注区域研究等多维度全面提升投研能力。
设立“投研一体化”机制，即在扁平化组织架构基础上，以“投研中心”为纽带建立“一体化”机制，围绕客户需求快速完成“识别-分析-提案-落地”全过程，这是中小银行理财业务实现愿景的核心驱动，是贯彻“投研赋能”的集中体现。
例如，投研中心类似于“中央处理器”，当客户需求通过市场部门传达后，投研中心快速对可行性进行充分论证并给出解决方案，经管理层或产品管理委员会评估审核后交由相应业务部门实施落地。此外，投研中心可以主动为产品营销、投资交易、风险管理等业务条线提供决策支持。当投研中心预判到市场环境较大概率出现变化时，可及时与产品投资、营销业务条线进行沟通，为其及时调整组合投资、产品销售策略提供帮助。
重视专业人才梯队建设，建议“重点引进”和“内生培养”相结合，培育学习型团队氛围，鼓励加强学习、定期开展培训、加大同业交流。
深耕本土，打造区域投研护城河，强化中小银行理财差异化竞争优势。不同于国有行、股份制银行，中小银行缺乏遍布全国分支机构作为获客及资产投放的有效支撑，但在区域内具有渠道布局广、服务半径宽的阵地优势，同时能争取到区域内重点项目建设和客户支持的便利优势。
三是在产品定价校准方面，建议打理财产的产品定价首要遵循“风险-收益”匹配原则，真实且充分反映各产品间的差异；其次合理制定差异化定价策略校准产品定位，以及合理建立动态化定价机制校准客户定位。
中小银行理财普遍面临理财公司与所在区域同业的双重竞争，目前理财销售渠道壁垒正在逐渐弱化，特别是理财公司得益于牌照优势加速拓展母行以外的代销渠道，市场份额呈现逐年上升趋势，截至2023年末全市场已有491家机构代销了理财公司的产品，2023全年非母行渠道代销产品金额占比接近30%，理财公司存量规模占全市场比例升至83.85%。
考虑到理财公司通常以“拳头产品”拓展母行外代销渠道，是“狭路相逢”还是“另辟蹊径”，成为代销理财公司产品的中小银行不得不权衡的现实问题。前者势必存在成本耗用较大等问题，而后者采取合理的差异化定价策略或更具性价比及持续性，同时符合中小银行理财聚焦本土实施差异化特色经营的定位。
另外，理财全面净值化后，产品收益随行就市波动特征显著，而绝大多数理财客户并非专业投资者，对打理财产的产品收益相对容易形成单边一致性预期并自我强化的情况，这也是造成产品收益与客户预期不匹配的重要原因之一。
面对上述情形，有赖于理财机构发挥专业管理人的担当，除了进行投资策略优化和充分宣传沟通进行产品摆布之外，通过动态调节打理财产的产品费率进行“二次定价”以合理引导客户预期，或许是保障客户利益最大化更加直接有效的手段。此外，对长期限打理财产的产品定价进行适度溢价，比如特定市场环境下设置较低固定管理费率并让利部分超额收益，以鼓励客户进行长期价值投资，亦是一种常见的动态化定价机制运用思路。
四是在客群选择适配方面，依托信息科技手段进行精准客群选择，将合适产品触达合适客户，成为中小银行理财切实提升客户适配度和满足度的“最后一公里”。
例如，提升客户画像精准度。可完善理财客户风险等级评估制度，并建立动态更新迭代机制；在现有五级分类基础上进一步细化客群风险偏好分层，提升客户风险偏好、投资风格划分的精准度；倡导一线销售经理秉持实事求是原则，避免刻意引导客户非主观上调风险偏好。同时，提升营销服务匹配度，可从制度层面设置合理规模、利润考核目标，改变传统以销量为主导的营销观念，规避由此可能导致的营销行为变形，有效满足不同投资者多层次财富增值需求。
五是在专业维护保障方面，做好产品生命周期内维护工作，不仅能够高效留客，有效提升“品牌形象”，更是彰显业务“人民性”的直接体现，主要包括产品维护、营销维护和消保维护三大方面。
例如，通过科技赋能提升投资者获取所投理财产品信息便利性与及时性，包括产品持有期收益、运作策略、底层资产等，降低投资者的风险认知偏差和信息不对称性。同时，重视和强化一线营销人员培训工作，建立一支专业化营销团队，着重提升把合适的产品销售给合适的客户的基础能力，努力提升围绕客户个性化需求建立提供一揽子财富解决方案的进阶能力。此外，扎实落实投资者教育工作之时，完善消费者权益保护工作。丰富投教内容传播形式，通过“线上+线下”多渠道触达客户；坚持理财业务办理“双录”，引导客户准确感知自身的风险承受水平、树立正确的投资观念。建立管理人、营销渠道及投资者三方之间畅通的沟通渠道与对话机制，及时解答客户疑惑、呼应客户的真实需求；建立健全消费者权益保护机制，覆盖打理财产的产品全生命周期，包括前置到理财产品设计环节，等等。
六是在战略协同支持方面，主要包括经营业务战略协同、信息科技战略协同和业绩考核战略协同。
首先，经营业务战略协同，主要包括两方面内容：资产端与对公业务的协同。分支机构直接触达实体的阵地优势是中小银行理财打造区域投研护城河的重要基础。中小银行理财资金可优先支持区域内实体企业合理融资需求，做区域内支持小微、绿色、科技与数字产业发展的排头兵，同时，与投资银行业务协同可更好地获取公司客户，形成合力。在负债端与零售业务协同方面，网点机构直接触达客户的渠道优势是中小银行理财做好客群选择适配的有力抓手。中小银行打理财产的产品可丰富金融服务体系，通过设计专属产品做好普惠金融与养老金融服务，助力开展差异化特色经营的同时有效提升客户黏性，通过做大AUM沉淀更多低成本存款。此外，通过设计对公专属产品可与公司业务在负债端也形成协同。
其次，信息科技战略协同。信息科技系统不单满足监管对理财经营提出“三单管理”的基础要求，同时在客户精准画像、投资高效管理、风险严格控制等方面形成有力支持。但较大的资源投入是制约中小银行理财搭建信息科技系统的主要因素之一，而依托中小银行金融科技、数字金融蓬勃发展，尤其是中小银行金融科技方面的战略联盟体系，将有助于缩小这方面的差距。
再次，业绩考核战略协同。基于新时代理财业务提升政治站位、更多体现人民性的发展理念，中小银行有必要从经营业绩考核层面加强目标引领，扭转过去普遍存在的“唯规模、唯中收”论，树立以满足各类投资者多层次财富增值需求的发展导向。同时，中小银行在全行考核制度层面协调资源支持并助力前述打理财产的产品设计思路与营销方略得以贯彻落实，也是聚焦本土客群推进中小银行战略转型的有力抓手，更是答好“五篇大文章”时代命题的重要体现，对坚守机构区域定位开展差异化特色经营，加快实现中小银行高质量发展提供良好的战略协同效应。
（作者雷丰新系汉口银行党委委员、副行长，夏林系汉口银行资产管理部总经理，杨步晗系汉口银行资产管理部投资经理。本文为作者的个人自己的观点，不代表所在单位意见。）