【经济日报：企业并购需要“瞻前顾后”】当前，在我们国家发展内外部环境发生深刻变化的情况下，慢慢的变多公司开始考虑并购的可行性。一方面，我们国家的经济转向高水平质量的发展阶段，部分行业步入成熟期，存量竞争加剧，行业整合需求提升；另一方面，自去年8月份以来，IPO阶段性收紧，部分尚未上市公司渴望与已上市公司并购重组，“曲线”进入证券市场实现融资。但要看到，并购是一把“双刃剑”。企业通过并购重组进一步聚焦主业，做好了能够发挥规模经济、降低经营成本、补足自身短板，加速做大做强；做不好则将给公司能够带来巨大发展风险，影响成熟的主营业务，增大经营压力。从市场上的并购经验来看，若以合并后一段时间的财务指标表现来看，真正成功的并购案例少于失败的案例。

  并购重组是企业优化资源配置，实现价值发现和价值创造的重要手段。今年以来，监管部门加大并购重组改革力度，多措并举活跃并购重组市场。Wind数据显示，上半年，中国并购市场（包含中国企业跨境并购）共披露3674起并购事件，交易规模约7099亿元。

  从4月份新“国九条”提出鼓励上市公司聚焦主业，综合运用并购重组、股权激励等方式提高发展质量，到近期《关于深化科创板改革服务科技创新和新质生产力发展的八条措施》提出要以更大力度支持并购重组，各类鼓励并购重组支持政策的出台，创造了进一步增强上市公司核心竞争力、提升发展质量的良好条件。

  当前，在我国发展内外部环境发生深刻变化的情况下，越来越多企业开始考虑并购的可行性。一方面，我国经济转向高质量发展阶段，部分行业步入成熟期，存量竞争加剧，行业整合需求提升；另一方面，自去年8月份以来，IPO阶段性收紧，部分尚未上市公司渴望与已上市公司并购重组，“曲线”进入证券市场实现融资。

  但要看到，并购是一把“双刃剑”。企业通过并购重组进一步聚焦主业，做好了能够发挥规模经济、降低运营成本、补足自身短板，加速做大做强；做不好则将给企业带来非常大发展风险，影响成熟的主营业务，增大经营压力。从市场上的并购经验来看，若以合并后一段时间的财务指标表现来看，真正成功的并购案例少于失败的案例。

  究其原因，有的是选择并购目标欠妥。比如，由于双方的信息不对称，不少企业收购的目标公司资产质量较差，收购方对潜在风险没有察觉，为重组失败埋下伏笔。再比如，一些企业不顾自身实力盲目进行跨界并购，期待进入利润高的行业，严重偏离了主业，最后在新的行业中没站住脚还把原有行业中的竞争优势丢掉了。

  后期整合不当，也是并购失败案例较多的原因之一。企业并购是一个复杂的过程，并购后要通过有效的整合措施，才能对被并购目标实现“消化”，产生“1+12”的效果。然而，一些企业在并购过程中，往往只重视并购前的准备，却忽视了并购后的整合。

  在并购前期，企业要明确自身的战略方向和发展目标。通过深入的市场研究和行业分析，寻找那些能够与自身业务产生协同效应或具有互补优势的潜在并购对象，并通过严谨的尽职调查保证并购决策的合理性。应优先关注产业链上下游的并购机会，毕竟企业对于同一产业的公司实力、发展前途判断更为准确，后期的整合难度也会降低。

  在并购后期，企业则要尽快确定清晰的整合目标和计划，确保双方的愿景和战略方向一致。同时，通过优化管理结构，统一决策流程和管理体系，利用双方的资源和优势，包括技术、产品和市场渠道，释放协同效应。此外，企业文化是企业持续发展的精神支柱，具有不一样企业文化的企业通过并购融合在一起，必然要经历一个接触、冲突与适应的过程。这就要求，并购后的整合要有对文化融合的考虑，加强沟通和包容性管理，促进双方员工相互理解和尊重，逐渐形成新的、和谐的企业文化，为企业长远发展筑牢文化根基。