邀请有丰富投资经验，有创业实战经历，更重要的是对创投创业有深刻洞见，并愿意将思考与体悟倾囊相授的六位投资人担任元禾原点管理合伙人 费建江，真成投资创始合伙人 李剑威，高通创投中国区董事总经理 毛嵩，北极光创投合伙人 宋高广，联想集团副总裁、联想创投合伙人 王光熙，名川资本创始合伙人 王求乐
他们将带领自己的投资团队在星际营3个月集训期，全程陪跑助力，手把手辅导每一位学员的BP，用自己多年投资及投后管理经验和资源，帮助学员企业完成MVP商业验证，夯实融资路上的每一步。
第二次集训中，陪伴导师北极光创投合伙人 宋高广发表了《初创企业的开源与节流》的主题分享，精彩内容摘录如下：
各位创始人都直接地感受到了2023年的经济对投资机构以及企业运营的影响，包括我自己投资和管理在内的很多企业，在整一个完整的过程中也经历了许多跌宕起伏，所以我今天跟大家伙儿一起来分享的主题是“初创企业的开源节流”。
宋高广先生获得中国医学科学院&北京协和医学院博士学位，拥有10年以上的医药行业及医疗投资工作经验，负责北极光创投医药和生物技术方面和消费医疗等方面的投资管理工作，在医疗健康领域拥有丰富的战略规划和投资经验。
投资案例：泽璟制药（688266） 、怡道生物、信念生物、纽福斯生物、麦科奥特、劲方医药、诺杰贝生物（NGGT）、珈凯生物、博思德和超视计等。
我们先看整体的外部环境。从2021年开始，过去几年一级市场的融资情况非常不理想。2021年可以被看做是融资的高点，但2021年10月之后，整个行业开始下行，再加上2022年的疫情影响，到2023年整体工业产值和经济环境都非常不好。从外部观察来看，我们大家可以明显感觉到企业的整体盈利能力会降低，这样的一种情况不仅是对初创公司，也对上市公司和头部企业造成了更大的压力和挑战。
无论是半导体、芯片行业，还是医疗和消费行业，现金流对公司来说都是非常大的挑战，这种挑战在今年起步，并且有可能是在明年变得更严峻。从当前整体环境中来看，我们暂时还没看到太多积极的信号，而如果这种状态持续下去，对企业的生存可能将带来非常大的挑战。
2021年之前，大家常常会强调企业估值的大小，估值在经济向好的情况下常被视为衡量投资人投资质量和企业未来的发展状况的评价标准。然而现在情况出现了变化，估值已经变得不那么重要，对于初创型企业来说，过去也强调现金流为王，但现在这一点变得更重要。企业在运营中如何管理好现金流，做好财务战略在当前甚至未来一两年极其重要。
第一是经营活动产生的现金流，这通常对于初创企业来说较为困难。我主要投资医药、生物技术等行业，这一些行业的研发路径往往非常长，主要依赖融资来支持整个前期的研发过程。产品上市之前，通常没有出售的收益，而医药行业的研发周期基本在8到10年，所以很难当作稳定的现金来源。
第二是企业投资活动产生的现金流，初创型企业通常会相对较少来投资，因为只有企业现金流很充足才会做投资。因此尤其是在今天整体投资环境中资金不那么充沛的情况下，对公司来说现金流更多地依赖第三个来源——融资，怎么样更好的拿到投资人的钱，这是大部分初创型企业一定考虑的关键问题。
融资，不单单是拿钱的事，还需要寻求最佳的资本结构。在投资机构的选择上，大部分企业，至少根据我接触的企业来看，很少做背景调查，更多的是投资人对公司进行背景调查。我建议如果大家有条件，必要时还是要对投资机构做一些调查，并不是所有的钱都好拿，有时候可能是饮鸩止渴，所以一定要注意。
在融资选择产业基金投资时，必须要格外注意产业投资人和财务投资之间的协同，避免矛盾的发生。如果产业投资方在投资中占主导地位，而且占的比例相对较大，对财务投资人的投资就会造成一定影响，需要及时加以注意。例如，一个产业基金投资了一家公司并持有了不小于50%的股份，这时候对公司来说这笔投资就变成了战略性投资。战略性投资的结果和财务性投资的结果往往是不一样的，因为战略性投资可能会涉及到收购、并购相关的子企业、子公司，对于财务性投资人来说希望企业的估值越高越好，而战略投资人则希望估值越低越好，这样就产生了两者之间的矛盾。
因此在融资之初，企业就应该有相应的考虑，对医药行业来说，产业投资方如果能投资占到企业5%—10%的股份，那么产业投资方的背书能加强整个产业对企业的信心。我们要通过你自己所处的行业和企业情况做全面考量，清晰明确地规划产业投资方引入的时机以及引入时所占的比例。
除股权融资外，还有债权融资，比如银行投资。许多企业获得的投资是债权型投资，会受很多因素限制。尤其是当企业对现金流把控不好的时候，过多的杠杆和债务将增加企业本身的风险。这也会增加财务投资人的担忧，影响他们的投资决策。当企业获取银行贷款的时候，一定要考虑账上有多少资金能够灵活调度，投资人更关心的是企业的整体现金流是正向的而不是负向的，如果整体负债率较高，也会影响到未来的投资谈判，减弱企业谈判的主动性和话语权，进而影响到企业未来的发展。
此外，还有政府投资，各个地方政府制定了各种各样的激励政策，但是其中包含很多细节条款。有一个点很重要，即收付款的问题。因为对于通过招商引进的企业来说，后续要获得政府给产业的投资款项相对有一定的难度，所以要关注收付款的情况。如果可能，尽量采用一事一议的方式。当财务出资方存在比较大的困难，产业投资方以及供应链上下游投资相对谨慎的情况下，银行贷款又更愿意向有利润的公司可以提供资金，政府投资就可能是大家目前接触比较多也最大有可能获得的一部分资金。
现在的融资渠道纷繁复杂，如何明智的选择好的融资方式、融资规模以及利用各种方式的实际条件、成本风险等等都需要考量到。
在比较挑战的这一两年里，企业在思考融资策略时，应该相对站在投资人的角度来观察。
首先我们应该观察赛道，更重要的是赛道里面的相关行业痛点，有些痛点是我们大家可以迅速解决的，有的需要更长的时间。这就涉及到解决整体行业的哪一些问题。第二个是市场空间，对于财务投资人来说很少考虑市场空间较小的企业或者赛道。还有一个因素就是行业的平均增速，尤其对公司来说，一方面要考虑行业整体的增速，还应该要考虑自身在行业中的增速。最主要的是要把控好时间窗口，无论是医疗器械或者其他领域，任何好的技术都有其发展周期，投资太早或太晚对于投资人尤其是VC来说都不是一个好的投资机会。
以我所专注行业为例，生物技术的发展周期通常在二三十年，如果投资的时间过早，很难把握住窗口期，这对企业创始人和投资人来说都是巨大的挑战。所以我们要客观分析，包括这个技术在未来产业中的成熟度，比如说某一种化工原料在产业链里能不能做大等，这一些因素都可以相对明确企业未来的发展趋势，所以时间窗口是比较明确的。
其次，中国正在逐渐转向“硬”投资，从选择创业者的角度来看，大多数创业者都具有技术背景，包括团队和创始人自身。而技术驱动型企业的创业者往往由于过于依赖技术专业背景，容易专注于技术方面，而对未来企业的运营管理可能了解和准备不足，所以我们大家都认为无论创始人是销售背景还是技术背景，都应该多元的了解整个公司运营当中各个职能岗位的情况。才有助于更好地管理和领导整个企业。
身为创始人，除了技术能力之外，最重要的是对整体公司运营战略的管理能力。作为投资人，我和企业家见第一面很少谈技术细节或者产品数据等具体细节，我更喜欢跟企业家和创业者讨论整体的行业情况，尤其是战略思维方面，这样的讨论更有价值。如果团队具备出色的战略和执行能力，往往这类创业者的成功概率会更高。这也是我们在医疗行业投资了100多家企业后，总结发现的一个共性规律。
当然，除了有战略思维之外，产品规划也很重要。在医疗行业，药品管线的规划，以及不同管线之间的协同关系如何，其实非常考验创始人的调控和管理能力，不是三个产品同时推就好，也不是一个一个产品推就好，而是要综合企业所处赛道的特点，结合企业自身的运营能力，制定对自己最合适的战略。
技术壁垒也很重要，但是作为CEO或公司管理者，最重要的是公司管理效率。现在中国企业在创新领域面临更加大的挑战，无论大企业还是小企业都面临着困难。企业往往面对着已有技术的迭代效应，这种迭代效应的突破时间通常相对较短，小企业投入了两三年，大企业也会迅速进入这个赛道，大企业在每个方面都具有绝对的竞争优势。这在某种程度上预示着在未来整体的公司运营中，小企业可能会在商业竞争中处于绝对的弱势。
作为CEO一定要关心自身企业的财务数据，特别是对大额支出一定要保持关注。许多创业企业，特别是技术型企业中，创始人对财务管控不太敏感，这有几率会使很多资源的浪费以及资金运营效率的下降，有时候甚至可能会造成无可挽回的损失。
如果企业能够相对出色地运作产品，并有很好的现金流，就应该开始寻找企业的第二增长曲线了。这不是等到现有产品已经销售了才考虑的问题，而是应该提前做好布局，思考短中长期怎么来实现增长。尽管不同企业面临不同的情况和状态，但是一定要制定明确的增长规划。
最后，还要有一份吸引人的商业计划书。作为创业者或者CEO，能够讲好投资故事，并构建一个完美的商业故事闭环很重要。我每年大概能看300到400份商业计划书，我自己觉得75%以上是不合格的，它们没有很好的呈现自身，也没有令人印象非常深刻的故事。没有特别好的呈现自身亮点的BP不是好BP，作为投资人，可能5分钟之内很难决定投资一个项目，但是5分钟之内可以毫不犹豫的否掉一个项目。创业者在投过BP之后问投资人意见的时候，通常如果很难得到确切的回复，或者石沉大海，往往是故事没有讲好，这时候创业者一定要通过各种各样的途径了解投资人为啥不看好他们的项目，或者不看好的点在哪里，这样有助于推动后续融资进展。
对于有着非常丰富投资经验的人，创业者更应该抓住各种机会，尤其是一对一的机会，去多沟通企业为什么能融到资及一些相关的情况，这也是我给创业者提出的建议之一，这种沟通至少能够在一定程度上帮助大家更好的打动投资人。
创业者要考虑所做的业务是不是适合融资，我今年看到很多企业，作为生意他们是赚钱的，但是因为市场空间的问题，规模难以做大。投资人通常希望投资具有潜力成长为大企业的项目，如果经营事物的规模本身就比较小，其实很难获得投资人的投资。
在业务分工上，CEO必须是融资的主导者。有时候企业运营不太好的就原因主要在于过于放权融资，认为这是CFO的职责。其实融资过程锻炼了创始人胜任CEO的角色，因为这涉及到与各方沟通，在工作中大家都了解沟通和人际关系是非常非常重要的，能不能沟通、会不会沟通，对CEO来说是很大的挑战，所以CEO一定要主导融资。
选择对自己最合适的财务顾问（FA）也很关键。什么是好的FA？首先，是专业度好，第二个比较隐性的因素是资源多，特别是是否有比较深厚的地方政府资源。在这样的一个过程中，究竟是资源更重要还是专业更重要，这取决于企业要拿哪一部分的资金。FA是个桥梁工作，一定要帮助CEO更好地跟投资人沟通，这是很重要的一个机会。此外也要聆听投资机构和投资人的意见。现在大家非常注意提问的方式，我可能问一些问题，有些只是闲聊，而有些则很关键。当被提问到核心问题的时候，必须要敏感到理解这样的一个问题背后的原因是什么，这样才更能站在同一立足点或者同一频率上，实现互相理解，这是很重要的。
另外，确认融资条款时，与老股东和投资方要做好充分沟通，确保估值有合理的预期。现在不是拼谁活得更好，而是谁能够活得更长久，只有活得长才有机会活得好，这是大家要关注的一个方面。
2021年—2023年期间，政府引导基金的数量和规模增长曲线年上半年的数据越来越明显，几乎与2022年全年的数量持平，能看出井喷式的态势，也能够正常的看到地方政府母基金的规模慢慢的变大。因此我们也要仔细地了解和梳理地方政府相关基金的配套情况，以确保在企业内部运营时做好相关的配备。
企业在不同的发展阶段能够得到不同的政策支持。比如在初创阶段，政府可能提供房租补贴、科学技术创新补贴、科学技术创新基金、中小企业发展专项等支持措施，大部分地方政府都有类似的政策。在成长阶段，一些政府支持措施可能包括科技小巨人认定以及对研发机构的支持。在成熟阶段，可能有主营业务突破性奖励等不同的奖励政策。这些政策因地区而异企业的不同发展阶段也有不同的补助政策。
政府融资是一个复杂的系统性工程，需要全面梳理，也需要配备专门的人员来协调，沟通的方式、流程、有关部门和人员之间的业务联系都要深入了解。
当企业现金流相对紧张时，节流就成为一个关键需要仔细考虑的点。一般来说，若企业账上的现金流只够支撑未来18个月的运营时，就一定要启动融资了。
在面临复杂的经营环境时，企业特别是大企业面临很大的挑战，是多开业务还是少开业务，开哪些业务。这样的一个问题没固定的答案，也没有绝对的对错，需要结合企业的运营状况，现金流状况以及市场环境来考虑。例如，如果一个企业未来多条产品上市，部分产品对企业比较来说不是特别好，账上现金流只够支持四条产品线，但是企业开了十条，这时候明显要计算哪个产品是优先的，再考虑现金的情况，预留出未来18个月运营的现金流，然后再推进。多点开花在这样一个时间段就不适合，也往往是开不了的。
需要做好不同时间范围内产品线的有效管理和规划，具体来说，要将短期产品线作为重点，着重突破，因为能够迅速产生现金流和市场占有率。中期产品线需要更多考量，因为通常具有更多的战略可能性。而长期的产品线可以暂时放一放，但是要从始至终坚持对长期发展的持续关注，看何时投入。这种管理策略有助于保持企业的发展节奏和方向。
最后谈一下创始人的品质，创业路上，创始人是团队的领头人，需要具备成功的信念和必胜的勇气，要耐得住寂寞，守得住内心，坚持自己的价值观，不忘初心。也要有坚定的决心，做事果断，既不盲目冒险，也不保守，不逃避挑战，在绝望和希望之间稳健前行。
比如人员管理的决断问题，包括人员是不是开除以及企业规模是否缩减，这是比较考验创业者决心的。举一个企业案例，两年前这家企业的员工规模是160人，最初计划至少缩减到80人，但是创始人很犹豫，不到半年时间规模缩减到120人，然后又犹豫地度过一年，最终才达到80人的目标，但此时公司的现金流已经极度不足，最后导致这家企业濒临破产。这种情况下，创始人需要及时止损，该果断的时候肯定要果断，特别是在当下的环境下。
创始人也是“革命者”， 需要敢于推陈出新，走在创新的前沿。创新者的精神就是对未来愿景的热爱，不被当下资源的约束。要勇敢走出舒适区，拒绝墨守成规，找出企业的第二增长曲线，并从始至终保持危机感。
最后，作为企业家，要秉持利他、诚朴、担当、包容和广阔格局的价值观。优秀的创始人不是做“想做”的事，而是做“该做”的事，并全力以赴。
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