战略设计是企业制定中长期发展计划的关键过程，它涉及到企业如何定位自身以实现可持续增长和竞争优势。以下是“3定”（定控制点、定目标、定策略）在战略设计中的具体应用：

  定目标： 明确具体的短期和中长期目标，这些目标应该是可量化的，并且与企业的愿景和控制点相一致。例如，设定市场占有率增长目标、新产品研究开发时间表、成本降低百分比等。

  定策略： 市场进入策略：如何进入新市场或扩大现有市场占有率。 产品研究开发策略：新产品的开发计划和创新路径。 营销和品牌策略：如何通过营销活动提升品牌知名度和市场占有率。 人才和组织策略：构建和维护一个能够支持战略目标的人才队伍和组织架构。 风险管理策略：识别潜在风险并制定相应的缓解措施。

  在整个战略设计过程中，企业要不断地回顾和调整战略，以适应市场变化和内部发展需求。这通常涉及到定期的战略评估和调整会议，以及对市场趋势的持续监控。通过这样的“3定”过程，公司能够确保其战略规划既具有前瞻性，又能够灵活应对未来的挑战。

  麦肯锡战略洞察的“五看”是一种全面分析企业内外部环境的方法，它包括以下五个方面：

  看行业/趋势： 通过PEST工具分析宏观环境，了解政治、经济、社会和技术因素对行业的影响。 通过技术炒作曲线（Hype Cycle）分析行业技术趋势，识别技术的成熟度和应用前景。 通过价值链分析确定公司在行业中的定位和竞争战略，了解企业在价值链中的位置和竞争优势。

  看市场/客户： 进行市场细分和客户细分，分析不同市场和客户群体的特点和需求。 分析客户购买行为和市场需求，了解客户的偏好和决策过程，以便更好地实现用户需求。

  看竞争： 基于多个要素（如SWOT分析）对竞争对手做全面分析，包括基础信息、战略和目标等。 识别竞争对手的优势和劣势，以及他们可能采取的策略，从而制定相应的竞争策略。

  看自己： 通过商业模型画布（Business Model Canvas）分析企业自身的优势、劣势和差距。 识别企业内部的资源和能力，以及需要改进的地方，从而优化企业的运营和战略。

  看机会： 通过SPAN图描述战略机会点，确定市场吸引力和公司竞争地位。 识别中长期的重大市场机会，例如新的市场进入、产品创新或业务模式变革等

  这“五看”方法论帮企业从多个角度洞察市场和自身情况，为制定战略规划提供全面的视角和深入的分析。通过这种方法，公司能够更好地理解外部环境的变化，把握市场机会，同时优化内部运营和战略决策。

  OGSM是一种战略规划和管理工具，它通过四个层次的结构化框架帮助组织明确其战略方向和执行路径。这四个层次分别是目的（Objective）、目标（Goal）、策略（Strategy）和衡量（Measure）。OGSM模型的核心在于将组织的长期愿景分解为可操作的短期行动，并确保这些行动可以有明显效果地地支持和实现组织的最终目标。

  ·目的（Objective）：组织的长期愿景或最终目标，是定性的描述，为整个战略规划提供方向。

  ·目标（Goal）：实现目的的具体、量化的里程碑，是组织在一定时期内（通常是一年）希望达成的具体成果。

  ·策略（Strategy）：为达成目标而采取的行动计划，包括关键的“硬仗”或“突破事项”。

  ·衡量（Measure）：用于衡量策略执行效果的具体指标，这些指标应该是可量化的，能够清晰地反映出策略实施的进展和成效。

  在这一步中，组织应该要依据其3-5年的长期战略规划来确定下一年度的战略目的。这涉及到对市场趋势、内部能力和资源的评估，以及对组织愿景的清晰理解。年度战略目的应该是对长期愿景的具体化和短期化，它为接下来的步骤设定了基调。

  在明确了年度战略目的之后，组织需要设定具体的年度战略目标。这些目标应该

  SMART的，即具体、可衡量、可达成、相关性强、有时间限制。年度战略目标是实现年度战略目的的具体行动指南，它们将目的转化为可操作的成果。

  这一步涉及识别和制定实现年度战略目标的关键策略。这些策略通常包括一些关键的“硬仗”或“突破事项”，它们是实现目标的关键行动点。策略的制定需要基于对市场和内部能力的深入分析，以及对竞争对手的考量。

  对于每个关键策略，需要定义清晰的量指标来衡量其执行效果。这些量指标应该是可量化的，能够反映策略实施的进展和成效。量指标的设定有助于组织监控策略的执行情况，并及时作出调整策略以确保目标的实现。

  为每个关键策略指定负责人和负责执行的部门是确保策略得以有效执行的关键。这涉及到对组织内部资源的分配，以及对责任和权力的明确。通过明确责任，能大大的提升执行力和责任感，确保策略得到一定效果实施。

  将组织层面的OGSM分解到各个部门和子团队，确保每个部门和子团队都有自己的OGSM，这些应该与组织层面的目标保持一致，并支持组织的整体战略。这一步骤有助于确保组织的战略规划在各个层级得到一定效果传达和执行。

  最后，将部门和子团队的OGSM进一步细化到个人层面，形成个人绩效合约。这些合约明确了每个员工的具体职责、目标和预期成果，以及如何衡量这些成果。通过这一种方式，组织能够将战略转化为具体的行动，并确保这些行动能获得有效执行。个人绩效合约有助于提升员工的参与度和责任感，确保任何一个人都明白自己的工作如何与组织的整体目标相联系。

  110页PPT丨战略管理全流程：从市场洞察到战略规划、解码、执行、评估与落地保障的综合性工作坊指南