这份全球报告是特许公认会计师公会（AA）和毕马威三项联合研究的首份成果，旨在评估财务部门的企业绩效管理（EPM）*能力正如何为首席财务官（CFO）提供合适的人才、流程和技术，从而支持规划、预算和预测。

  报告所用数据源自2015年4月17日至5月11日期间开展的一项调查，代表了50多个国家中逾900位财务专业技术人员的观点。受访者任职于不同规模的企业，其中60%以上拥有逾1,000名员工，且年营业额达1亿美元以上。

  全面的综合绩效管理架构具有不可或缺的基础意义，可以使企业明确直接推动增长的各项活动，并为决定如何持续分配资源提供了清晰的框架，从而支持战略执行。

  规划、预算和预测（PBF）应当为公司可以提供支持，使其清楚了解正在持续的行动如何促进未来长远战略的实现。该方法将根据公司战略意图分配稀缺资源，同时制定行动计划，帮企业适应一直在变化的环境，最终达成战略目标。

  然而，面对极具挑战性的商业环境，本研究指出：当前的PBF流程存在着缺陷，很多企业继续将大量时间投放在尚未完善的绩效管理流程之上，不足以满足企业战略或运营需求。

  研究发现，为了改善PBF流程，更好地符合领先的实践管理框架，企业要将重点放在以下三个关键领域：

  流程的制定权必须仍属于业务部门，而财务部门应当成为流程实施的促进者，同时也是几个同等重要的建议方之一。

  PBF流程和数据覆盖整个企业，会对企业的所有领域产生一定的影响，因此数据治理应当体现这一点。

  技术正从提供一次性静态分析，转变为整一个流程中更有规律、更迅速的积极推动因素。

  云解决方案正在通过成本更低的持续改善能力支持实时报告工作，以此提升效率和有效性。

  77%的受访者认为，规划、预算和预测流程必须以伙伴关系为基础，由业务部门和财务部门一同推动，将整个企业面临的风险纳入考量

  你能够说出多少著名的首席财务官？我相信他们一定没有巴菲特、贝索斯或布兰克凡那样如雷贯耳，但现在或许是时候把目光从这些著名的首席执行官（CEO）身上移开，让CFO走上舞台。我们的调查表明，对于谁来负责PBF流程、未来谁应当对其负责，目前仍存在不同看法。

  不管CEO或CFO谁应当对PBF流程负责，但能确定的是，CEO不大可能亲自推动PBF。因此，CFO有必要进行充分控制，确保PBF流程所产生数字背后的完整性，提供基本的“清洁”。那么，他们将怎么样才能做到这些，并同时作为企业战略领导获得牵引力？

  要想争取到一个战略角色，CFO需要在整个企业、特别是首席高管团队占据一席之地，并具备能产生强大影响力的技能。调查表明，CFO或许没有充分表达自己的观点（他们可以做到），只有33%认为他们做到了这一点。

  企业需要真正具有前瞻性的财务领导，帮企业逐步淘汰传统、僵化的时间点规划和预测实践，采用有效的滚动式预测，一直更新目标（体现外部因素的实时变化）。他们必认识到，仅凭六到九个月前所作的过时静态预算，他们没办法代表企业制定合理决策。

  此外，CFO需要具有个人魅力与影响力，来领导或者至少促进整个企业的战略或运营变革。令人高兴的是，77%的受访者认为，PBF应当是一项覆盖整个企业的流程，但这些受访者大多数来源于财务部门。由此可见，还需要说服企业其他部门接纳PBF流程。

  但是，这或许很难被其他部门所接受，因为企业往往根据预算完成情况，对高级管理人员进行丰厚奖励。这一点在调查中也得到了印证，调查显示，几乎一半的受访者认为预算只是“政治上同意的数字”。

  那么CFO可以做些什么呢？目前，很多CFO认为，只有事先展示PBF转型的价值，才能得到CEO与董事会的信任但这需要颇多技巧。但如果CFO没做好准备，坚定不移地倡导更具启发性的PBF综合方法，他们将面临被排挤出董事会规划和战略制定的风险。

  这笔投资会带来回报。过去几年，CFO已经证明了自己不单单是“首席会计师”，慢慢的变多的CFO直接晋升为CEO。已经采取更具前瞻性的视角来对待财务部门的企业都得到了繁荣发展。

  46%的受访者认为，本期预算编制的是政治上同意的数字，不符合真正的商业前景

  62%的受访者认为，预算仅仅体现了“某个时点”的观点，无法体现外部市场的发展变化

  超过三分之二的受访者一致认为，五年内，滚动式预测将取代传统的预算编制过程

  不可靠的数据是企业通过PBF流程执行战略面临的一个障碍。45%的受访者认为，数据质量欠佳是有效且高效使用外部数据的单一最大障碍，这也凸显了企业在数据质量上面临的诸多挑战。

  对于PBF来说，财务和企业其他部门间的协作势在必行。很高兴看到三分之二以上的受访者一致统一这一观点（问题1）。

  但是，企业内部的情况却不是很和谐。显然，财务部门花在PBF的时间仍然最多，而且这样的一种情况还将持续一段时间。企业内各部门应当分摊这个责任。

  对企业来说，PBF流程是一个少有的机会，有助各个部门共同思考市场战略和处境、面临的挑战和机遇。因此，如果只有长期以来被视为记账者的财务部门去参加了，其他部门对此漠不关心，那么就会错失这一良机。

  所有业务部门每天或多或少都在进行规划和预测。如果财务代替他们进行假设，很可能会犯错，这或许也是卓越绩效企业所不愿接受的。

  另一个错失的投资机遇是，PBF流程中的共享服务中心、工具和流程。企业若不想继续错过投资和失去价值，现在就应该行动起来。

  56%的受访者不知道或认为云解决方案不具备完备的功能，能帮助完成端到端PBF流程

  60%的受访者不知道或者认为利用云解决方案来存储用于PBF流程的信息不够安全

  41%的受访者尚未进行合适的规划技术投资（问题18），这或许让人感到很惊讶，但我一点也不奇怪。各种各样的形式的规划都将涉及整个企业运作，故而众多组织发现，难以为此确定某位固定的高管负责人。其结果是，想获得企业批准采用这些技术势必颇多阻挠。

  但是，情况正在发生改变。过去三到五年里，我们已目睹了PBF工具的重大创新，包括动态云解决方案、设备兼容性移动支持计划，以及将实时分析工具和预测模型加以集成。

  有效的PBF应当帮企业上下执行和贯彻经营战略。企业只有获得运营或其他部门的同意，否则，财务部门将很难获得必要洞见和视角，使PBF与整个企业的战略和目标保持一致。77%的受访者认为，PBF应由运营和财务部门共同开展。但实践中，很难相信大多数企业做到了这一点（问题7）。

  我认为，普遍问题就在于企业文化。不幸的是，积习难改。我希望随着慢慢的变多公司开始采用新的创新规划解决方案，CFO将认识到“文化整合”是成功实施PBF流程的秘诀所在。